業務改革（BPR）とは？

近年多くの企業が取り組んでいる業務改革（BPR）ですが、具体的にはどのような取り組みを指すのでしょうか。ここでは、業務改革（BPR）の意味や業務改善との違いについて解説します。

業務改革とは根本的に組織の再設計を行うこと

業務改革とは「企業や組織が目標に到達するために実施する改革」であり、根本から組織の再設計を行うことをいいます。組織構造の組み替えや業務フローの見直し、人事評価制度を改める取り組みなどが業務改革の一例です。

もともとはアメリカで生まれた考え方であり、企業経営に関連するあらゆる要素を見直すことを「業務改革」と表現します。

業務改善との違い

業務改革と似た言葉のひとつに「業務改善」があります。業務改革と業務改善の違いは、「見据えているゴールの違い」にあります。

業務改革のゴールは、社内の業務フローや評価制度などを抜本的に見直して期待した成果を得ることにあります。一方、業務改善はビジネスの根幹となる仕組みまでは変更せず、一部の業務手順などを見直して効率アップを図り目先の課題解決を目指すことを言います。

業務改革の目的は根幹からの改革ですが、業務改善の目的はあくまでも業務効率化であるという違いがあります。

業務改革を行うメリット

会社全体の効率化と生産性向上

業務改革を行うことで、会社全体の効率化と生産性の向上が期待できます。

前述のように業務改革は、業務の一部ではなく抜本的に業務フローや制度の見直しを行うものです。そのため、影響範囲は会社全体に及ぶことが多く、業務改善のように一部の業務効率化をはかる取り組みに比べて成功時の効果が大きくなる傾向にあります。

関連記事

顧客満足度の向上

業務改革によって社内の業務効率化を達成できれば顧客対応の改善にもつながり、結果として顧客満足度の向上もはかれます。
顧客満足度が向上することでリピーター率の向上や売上アップになり、企業の成長も期待できます。

業務改革の実現で従業員のモチベーションアップ

業務改革は、従業員のモチベーションアップにも効果を発揮します。業務の負担を軽減できれば、労働時間の短縮によってワークライフバランスをはかることができ、プライベートを充実させてリフレッシュする機会を生み出せます。プライベートが充実することで気力が満ちて、仕事へのやる気にもつながるでしょう。

さらに、業務改革によって効率良く仕事をこなせるようになれば自信にもなります。また人事評価制度の見直しによって正当な評価を受けられるようになれば、さらに評価を高められるように積極的に業務に取り組む社員の増加が期待できます。

業務改革の進め方

業務改革を進めるためには、次の6つのプロセスにのっとって一連のサイクルを回す必要があります。進め方について詳しく見ていきましょう。

1.業務改革のゴールを設定する

まずは最初の取組みとして、業務改革で目指すゴールを設定しましょう。業務改革に取り組んだ結果、どのような成果を上げたいのかを明らかにすることで、打ち出していく施策が明確になっていきます。

例えば「従業員の平均労働時間を30分短縮する」という目標と「顧客満足度調査の結果を10%向上させる」という目標では、行うべき業務改革の内容は異なります。
業務改革で何を実現したいのかによって、施策の方向性を定める必要があります。

2.リスクや課題の洗い出し

業務改革のゴールを設定できたら、そこに到達するために起こり得るリスクや課題を洗い出します。ゴール実現のために、現在の業務フローにおいて何が妨げとなっているのかを見極めましょう。
リスクや課題を洗い出すことにより、業務改革を達成するために解決すべき要素を浮き彫りにできます。

3.優先順位をつける

業務改革を行う上での課題が明らかになったら、それぞれの課題に優先順位をつけて取組む順番を明確にしましょう。
最終的にはすべての課題やリスクを解消したうえで新たなビジネスプロセスを作ることが理想ですが、設備投資など多大なコストが必要ですぐに取りかかれない施策や、相応の時間がかかる施策もあるため、どの業務改革から取り組むと改善効果が高くなるのかを見極めることが重要です。

優先順位をつけるときは、従業員の負担感や設備投資の費用対効果も考慮する必要があります。さまざまな要素を多角的に考慮した上で、総合的に優先度の高いものから着手しましょう。

4.ビジネスプロセスの設計

現在の業務フローと洗い出したリスクや課題をもとに、目指すべきゴール達成に向けた戦略や方針、具体的な実施方法を検討します。それらをもとに業務フローや組織体制、運用ルールなどのビジネスプロセスを設計していきます。

新たなビジネスプロセスの設計には前述したシステムなど設備投資の他にも、自社従業員のマンパワーに頼らずBPOやアウトソーシングなどの外部委託業者の力を利用することも含め、方策を幅広く検討する必要があります。

関連記事

5.変更後のフローで業務を回す

新たなビジネスプロセスが設計できたら、実際に変更後のフローで業務を回してみましょう。もし新たな運用において支障がある部分や、思ったような改善結果が出なかった点があれば、その都度記録し関係する複数のメンバーで是非を協議するようにしましょう。というのも、その業務フローを遂行する一部メンバーの意見には主観が混じってしまう事も多く、業務改革で目指すゴール達成に有益な意見になりにくい場合があるためです。

6.振り返り

新たな業務フローへ変更した成果があったのかどうかを判断するために、定期的に振り返りを行うことが大切です。
振り返りを行わなければ、新たな業務フローにより改善したと思っていた効率が実は変更前よりも下がっており、従業員の負担感の増加やモチベーションの低下を招くといったリスクを把握することができないためです。

振り返りを行った上で、さらに改善できそうな部分は改善策を考案し、実行するサイクルを回し続けていくことでより良い業務フローが策定できるのです。

業務改革を進める際のポイント

業務改革の必要性を共有しておく

業務改革を始めるにあたって、自社の従業員に対して「なぜ業務改革を行う必要があるのか」を十分に説明し、必要性を共有しておくことが重要です。
必要性を理解していないまま従業員に業務改革を指示しても、日常業務で慌ただしいなかでの業務フローの見直しには非協力的になる可能性があります。それだけでなく、現場の反発を招いて業務改革が浸透しないまま終わるおそれもあります。

従業員一人ひとりが業務改革の必要性を理解した状態で取り組めば、積極的なアイディアの創出にもつながり、スムーズに業務改革を達成できる可能性が高まるでしょう。

初めから大規模に動かそうとしない

よくある業務改革の失敗例のひとつに「最初から大規模な業務改革を行おうとする」というものがあります。特に、業務フローの遂行に複数の部門が関係するなどの場合に、部署間の意見の取りまとめに難航し遅々として進まないということがあるようです。

業務改革を行う時は、初めから大規模に動かそうとするのではなく、まずはできるだけ多くの部門が関与しないフローの改革から着手するなど、スモールスタートを意識することをおすすめします。
社内の一部門だけで始めて、成果が出たら少しずつ社内全体に広げていくなどの方法をとることで、少ない負担で確実性の高い業務改革を実行できるでしょう。

業務改革による副次的効果

業務改革に取り組むことにより、目指すゴールの達成など得られるものは多くあります。さらに、業務改革によって副次的に得られる効果も期待でき、具体的には「マニュアルの整備」や「スケジュールの可視化」などが挙げられます。
これまでは従業員のスキルや経験値に頼っていた業務がマニュアル化で明らかになることで、経験の浅い従業員でも安定的に高い成果を上げられるようになり、社内全体の業務効率がアップします。

また、業務進捗のスケジュールを可視化することで業務内容や、従業員ごとの負荷の度合いや進捗状況も明確になり、リソース配分を行いやすくなって業務負担の適正化や効率アップにつながります。

まとめ

業務改革を行うことで、企業には多くのメリットがもたらされます。従業員にとっても労働負担の軽減やモチベーションアップにつながるため、自社の業務フローや評価制度の見直しを行い、積極的に業務改革に取り組むことをおすすめします。

また、新たなビジネスプロセスを検討する中で、今まで自社の従業員で対応していた業務の一部をアウトソーシングするなどした方が、品質向上やコストの最適化が見込める場合もあります。
パソナ日本総務部では、業務フローの最適化には何がベストなのかを明らかにする「業務量調査・業務見える化サービス」をご提供しています。業務改革に取り組むにあたり、何をすればよいかにお迷いの場合はお気軽にご相談ください 。

業務の課題を
客観的視点で明らかにする
「業務量調査・業務見える化サービス」

解説資料ダウンロード＜無料＞

パソナ日本総務部のBPOソリューション

BPO(業務委託）で自社のコア業務に人材・資源を集中する

知力と現場力が組み合わさった提案力

パソナ日本総務部が考えるBPO（業務委託）とは、一般的な「業務整理」だけではなく、企業の未来を実現するための「業務改善」を指します。時には、「業務改革」と呼べるような劇的な変化をもたらすこともあります。
そのために必要な人材が、設計を行うコンサルタントと、それを実現するプロジェクトマネージャーです。多面的な知識を有したコンサルタント陣が、経営陣へのヒアリングなどを通して現状を把握。綿密な分析を経て、それぞれのコア・ノンコア領域を整理し、BPOの設計を行っていきます。
その後、プロジェクトマネージャーが、コンサルタントの設計を実現すべく、業務の再現性などを考慮しながら、BPOを実現していきます。